年末のご挨拶

年末ですので、ご挨拶を。

本年も当ブログを見て頂いた数少ない方々、本当にありがとうございました。
4~6月頃だいぶ落ち込んだりしたものの、全体には比較的安定したエントリ数でした。つまりは、暇だったということですが…
方向性は引き続き迷走しておりますが、皆様のお役に立つような情報をご提供出来ればと思います。

では、良いお年を。
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無償が低品質の原因となる?

陸上競技の為末大さんが、部活などのスポーツの指導における無償(無料)の問題に関して呟かれていました。
https://twitter.com/daijapan

部活動の素晴らしいところは、無償(お金を払わず)スポーツ指導を受けられたというところで(中略)。
一方でスポーツ指導に関してお金が発生するという感覚を持っている人がかなり少ない国になった。

(上記より引用)


以下、ツイートが連投されていますが、スポーツ指導が無償(無料)なため質が問えない、というご指摘。つまり無償が低品質の一因になっていると認識しました。
このコメントに共感するとともに、「スポーツ指導」を「経営指導」に変えると、企業経営にも当てはまる部分があるなと。

経営指導は、中小企業向けに国や自治体の関連組織が実質無料で実施するケースが多々あります。
また、税理士等は税務に加え「経営指導もします」とよくアピールしたり。税理士は、主に税務署(元役人)と税理士補助の出身者で経営の経験はなし。彼らと机を並べて仕事をし相対した経験から経営をキチンと学んだ方もごく少ないと思われます。そして、経営指導(経営コンサルティング)は、税務の片手間に出来るような簡単な仕事ではない。しかし、無償前提だと、こういうのが蔓延ってしまう現実もあり。

もちろん、ちゃんと経営を判っている方や学ばなくても出来るセンスのある方もマレにおられますので、無償のそれに当たれはラッキーですが。宝くじに当たるようなものかと。
「タダより高いものはない」

ブックガイド 2015年末

時節柄でしょうか、いつも拝見しているいくつかのブログにブックガイドがアップされていましたので、備忘録を兼ねてまとめを。

■年末年始に読みたいおすすめ本5冊。(金融・経済編)(2015.12.21)
http://sura-taro.hatenablog.com/entry/2015/12/21/191027
■年末年始に読みたいおすすめ本5冊。(会計・税務編)(2015.12.22)
http://sura-taro.hatenablog.com/entry/2015/12/22/182434
地方銀行で主計を担当されていた会計実務家、すらたろうさんのブログ「すらすら日記」より。
実務に直結するビジネス本というよりは、金融業界や会計・財務畑の方が視野を広げレベルアップするのに役立つセレクトになっていると思います。

■法務パーソンのためのブックガイド 「法律書マンダラ2016」を公開します(2015.12.23)
http://blog.livedoor.jp/businesslaw/archives/52445834.html
企業の法務部に勤務される法律実務家、はっしーさんのブログ「企業法務マンサバイバル」より。
法務は専門領域ではないこともあり量的な充実と網羅性に圧倒されますが、マンダラ形式なのにも目を引かれました。はっしーさんは2015年には著書「アプリ法務ハンドブック」(共著)も出されています。


■地域で事業と政策を仕掛ける人が読むべき20冊(2015年版)(2015.12.26)
http://blog.revitalization.jp/?eid=810930
地域活性化やまちづくりのコンサルタントである木下斉さんのブログ「経営からの地域再生・都市再生 [木下斉]」より。
こちらは、管理人にとっては隣接業種。20冊挙げられていますが、前半はオーソドックス&古典的な経営書が多く、後半がご専門関係となっているようです。

論理的、合理的なのが人間的

昨日連投したツイートを元に、エントリを作成してみました。貴重な資源の再利用(リユース?)です。

管理人は、他人とは出来るかぎり論理的に話し、合理的な議論をしようと思っています。
ここで「論理的」とは科学的な裏付けがあること。「合理的」は科学的とまではいかなくてもそれに準ずる裏付けや多くの人々の納得する理由があること。

しかし、たまに「論理的、合理的な議論をするのは人間的ではない」と言う人がいて、非常に驚くことがあります。
言説の内容に反対だとか、あるには「そういうことを言うお前が嫌いだ」というなら、まだしも、そういうこととはちょっと違い「論理的、合理的なのが悪い」と。
どうも、論理的・合理的≠非人間的で、情緒的なのが人間的と思っているようで。ビックリです。

情緒という素養は動物も持ち合わせていて、むしろ情緒的=動物的でしょう。
人間も動物なので情緒的であることから逃れられないですし、それは必ずしも悪いことばかりではないですが。単に情緒的だけでなく論理的・合理的にもなれるところが動物と人間との最大の違いではないかと思います。
(動物なりの合理性というのも、実はあるのかもしれませんけど。)

などと常々考えていますが、たぶん情緒的な人には通じないんでしょうな。TLを見ていると…。そう判っていて、こんなことを呟き、ブログに書いてしまう自分も、口ほどにもなく非常に情緒的だなあ、と思う次第。まる。

マイナンバーは拒否できない

以前に「マイナンバーを受け取り拒否できる?」というエントリを上げました。

先週、京都のある居酒屋で立ち呑んでおりましたところ、近くに「オレはマイナンバー、拒否したった!」という方が。数人で話をされており、みなさん70歳前後でしょうか。その中のひとりが、郵送されたマイナンバー通知を受け取り拒否した模様。

前にも書いた通り、これは勘違いで、日本に居住している(正確には住民票がある)場合にはマイナンバー自体は拒否できません。マイナンバーは、本人の諾否に関係なく、市町村が住民票コードを元に作成、付与するもの。その通知が来ただけで、あくまで、郵便物の受け取り拒否をしたというだけです。

その後も耳に入るまま聞いていると、どうも「マイナンバーは税務署の陰謀」と捉えているよう。「だが、拒否すれば大丈夫」と。
リタイアされておられるのか、所得税や法人税というより、主に金融資産への課税を心配しているようでしたが、これもたぶん誤解でしょう。
(将来、預金にマイナンバー利用が強制されても、税務署の調査によらず、自動的に名寄せされることは有り得ません。)

無知蒙昧。世間の高齢者の一般的な理解はこんなものなのかと、少し悲しくなりました。マイナンバーへの反抗や不使用では、この方の望むようなプラス効果は何も得られず、単に郵便局、自治体、税務関係者、銀行などに、無駄な事務負担をかけるだけなのに、と。

池上彰氏のスタイルとコンサルタントの役割

以前にアップした「池上彰氏のIT知識」エントリの最後で、池上彰「氏の問題は、IT等の専門的知識の欠如などとはまったく別な、氏のスタイルにあると思ってい」る、と書きました。

大変な著名人に対して、ちょっと失礼だったかもしれませんが、善い悪いというよりは、管理人の理想とするビジネスのスタイルとは、まったく違う、ということなのです。

池上彰氏のスタイルは、過去や現在の事実だけを判りやすく述べる、ことに尽きる。それが、世間で大受けしているのかと思います。

つまり、

1. 深入りしない。

2. 価値判断をしない。

3. 将来の予測をしない。

というスタイル。

例えて言うと、粒度の荒い年表や地図のようなものか。
(年表等をdisっている訳ではありません)

なので、TV等でゲストなどから「~は、どちらが悪いの?」、「~は、今後どうなるの?」等と聞かれると「そう、いったいどうなるのでしょうか…」と濁したり、「あなたはどう思いますか?」と問い返し話法で応じるのが常道に見えます。
もしかしたら、キャスターという仕事は、そういうものなのかもしれません。

管理人はコンサルタントなので、(顧客に代わって)経営上の、難しいことに深入りし、あえて価値判断や将来の予測をすることが仕事です。先に挙げた氏のスタイルとは、ほぼ真逆のスタンス。
もちろん、深入りできないテーマには対応できませんし、価値判断や将来の予測を誤るリスクもありますが、それがコンサルタントの役割だと考えています。

玉子のマトリクス?

突然ですが、温泉玉子(タマゴ)が苦手です。
(通常「卵」と書くと思いますが、「玉子」という表記が好きなので本日はこれでいきます。)

もちろん料理として出されれば食べますし、文句を言ったりはしませんが、自分から注文することはなく、選択できる場合には選びません。
ゆで玉子、それも「半熟」玉子が好きなんですね。

などど、暇にまかせてウダウダ(←死語)考えていたら、そうか、温泉玉子と半熟玉子はちょうど反対(対)の関係なんだ、と気付いた次第。
マトリクスにすると、こんな感じ。

玉子のマトリクス
黄身
固体ゲル状
白身固体  堅ゆで玉子  半熟ゆで玉子
ゲル状温泉玉子生玉子
 







つまり、白身は完全に固まっていて、黄身がゲル状?なのが、管理人の好みなのです。温泉玉子は、ちょうど、その逆なのだ!!(知らんがな?!)
厳密には、「ゲル状」の程度には幅があるので、散布図の方がよいのでしょうが。目玉焼や玉子焼等もマッピングできますしね。

池上彰氏のIT知識

少し前の記事ですが、面白かったのに、紹介しそびれていましたので。筆者はITライターの森川滋之さん。

■池上彰氏でさえも――出版社は「IT校閲」を!(2015.12.2)
http://blogs.itmedia.co.jp/toppakoh/2015/12/it_2.html


池上彰氏の書籍で、ITに関して、突っ込みどころが満載過ぎてとても悲しい、という内容です。

これ、世間的には非常に物知りと思われている方でも、ある分野について、特に詳しい方から見ると、間違い又は不正確だらけ、ということかと。
こういうのは、べつに池上彰氏だけでなく、例えば自分の詳しい、経営管理、会計や財務、IT等に関する新聞記事の7~8割は、間違い又は不正確な要素を含むと感じています。

また、ITのように技術が進化し続けている分野では、特に専門家でない方の場合は個人の利用環境と先端技術とがまったくマッチしないケースも多い訳で。池上彰氏を少し擁護すると、年代に関する感覚のズレは当然有り得る。
これは、イノベーター理論における、アーリーアダプターとレイトマジョリティの差ということですね。どちらが間違いなのか、難しいところもある。

個人的にツボだったのは「ネットスケープ」。そんなのあったなぁと。そういえば、21世紀に入って、もう、ずいぶん経過した頃、Google Chromeで会社のある社内システムを使おうとしたところ、「ネットスケープ ナビゲータには未対応なので使用するな」と強く警告されたのを思い出した。「このシステム、そんな昔からある奴なんだ」と感心しました。

逆に、筆者の記述に違和感のあるところも。「花子」が表計算というのは池上彰氏の間違いですが、そもそも「一太郎」と違い、花子なんて、そんなに売れてなかったろうと。当時、すでにコンサル仕事をしていましたが、使ってる人も花子で作成したという資料も、見た記憶はまったくない。pptに駆逐された、というけどタイミングがまったく違うような。

ちなみに、元記事の作者と異なり、個人的には池上彰氏を評価しておりません。氏の問題は、IT等の専門的知識の欠如などとはまったく別な、氏のスタイルの方にあると思っています。ただ、この点は、またの機会に。(予定)



TVのリモコンと100円ショップ

手元不如意(←死語)なので、100円ショップ、いわゆる100均で、よく買い物をします。立ち回り先の近くに「メガ ダイソー」があり、よく利用。割とマニアックなものを探すこともあり、見つからない商品もありますが、数ヶ月後には登場していたり。品揃えも充実しています。

ただ、デザインの観点では不思議な商品も多いですね。特に、なんで、こんな色を塗装したのだろう?とか、この装飾をわざわざする?みたいな、「余計なデザイン」が多いのが疑問です。無地や単色、無装飾でよいと思う商品にゴテゴテとか。何かしないことも、デザインだということが判ります。

以前には、いわゆるバッタ屋出身の業態だから、なのだろうと思っていました。つまり、売れ残り品。デザインが悪いので売れ残り、売り叩かれて、100均へ流れて来たのだろうと。だから、当然、変なデザインが多い。

しかし、今の100均の商品開発の中心は、そんなものではないはずで、コストが理由とも思えない。だとすると、いったいなぜなのか?原因は判りませんが、考えているときにこれに似たものがあるのと思い当たりました。

TVのリモコン。基本、TVは見ないのですが、出張や旅行の際にビジネスホテルにあるTVを使うと、リモコンのデザインに頭が痛くなります。ひとつのメーカーという訳では無く、どれもヒドい。ああいうのを「スマート TV」と言ってた人がいましたが、何かスマートなのかキチンと説明して欲しいもの。デジタルがベースになっている今のTVに、あんな数のボタンは、まったく不要なはず。

あれは、100均の残念なデザインの商品と似ているな、と思ったのでした。その商品、特に機能に重点を置いてそれだけ考える、利用シーン全体を無視すると、ああなるのでしょうかねぇ。

マトリクスに関するまとめ

<マトリクス・シリーズ>
マトリクスについて、7本のエントリを連投しましたので、一応まとめておきます。
そこそこ知られたもので、もう少し数があるかと思いましたが、自己の知識の限界が露呈。

マトリクスは、至極単純で明快なツールですが、特に2×2のマトリクスは表現形としてとても効果が高いと思います。

アンゾフのマトリクス(2015.12.4)
http://mf2007.blog108.fc2.com/blog-entry-2466.html

PPM(2015.12.5)
http://mf2007.blog108.fc2.com/blog-entry-2467.html

SWOT(2015.12.6)
http://mf2007.blog108.fc2.com/blog-entry-2468.html

SECIモデル(2015.12.7)
http://mf2007.blog108.fc2.com/blog-entry-2469.html

リスク・ポジション・マップ(2015.12.8)
http://mf2007.blog108.fc2.com/blog-entry-2470.html

アイゼンハワーの四角形(2015.12.9)
http://mf2007.blog108.fc2.com/blog-entry-2471.html

ジョハリの窓(2015.12.10)
http://mf2007.blog108.fc2.com/blog-entry-2472.html

なお、まとめに合わせて、エントリの一部内容を修正しました。

ジョハリの窓

<マトリクス・シリーズ>
前回はタイムマネジメント系のアイゼンハワーの四角形でしたが、今回はジョハリの窓。

ジョハリの窓は、自分と他人の視点から行動や性格等のパーソナルな特徴を区分するもの。元は心理学の用語のようで、人事系の分野では有名なツールです。

ジョセフ・ルフト(Joseph Luft)とハリー・インガム(Harry Ingham)の2人の名前の冒頭だけ取って繋げて「ジョ+ハリ」と、やや無理やり感ありますが、英語でも「Johari Window」のようです。

縦軸:他人の視点
横軸:自分の視点
の2×2=4マスのマトリクスです。

ジョハリの窓
自分
知っている知らない
他人知っている開かれた窓盲点の窓
知らない閉じた窓暗い窓
 







新入社員向けの講演やセミナーをよくやっていた頃(ずいぶん前ですが)、必ず使っていたことを思い出します。

各々の窓は、
開かれた窓(Open)は、自分も他人も判っている。
閉じられた窓(Hidden)は、自分は判っているが、他人は知らない(隠している)。
盲点の窓(Blind)は、他人は判っているが、自分には判らない。(盲点になっている)
暗い窓(Unkown)は、自分も他人も判らない。

この中で、管理人が好きなのは、圧倒的に「暗い窓」です。他人はもちろん、自分さえも知らない側面があるなんて、何かワクワクしませんか?

アイゼンハワーの四角形

<マトリクス・シリーズ>
前回はちょっと業界特化のリスク・ポジション・マップでしたが、今回はアイゼンハワーの四角形。

アイゼンハワーの四角形は、重要性と緊急性からものごとを区分するツール。名称は、重要-緊急マトリクス、時間管理マトリクス等、いろいろありますが、管理人はこの名前で憶えました(ソースは書籍だったのですが書名が思い出せません、すいません。)
タイムマネジメントの本などでは、必ず出てくるツールです。

縦軸:重要性
横軸:緊急性
の2×2=4マスのマトリクスです。

アイゼンハワーの四角形
緊急性
なしあり
重要性あり重要×緊急(1)    重要(2)    
なし緊急(3)?(4)
 







タイムマネジメントでは、このマトリクスから通常、以下の教訓を引き出します。

人は「(重要ではないが)緊急(3)」なものごとを先にやってしまう傾向がある。なので重要なものごとに手が付かない。これを止めて「(緊急ではないが)重要(2)」なものごとをやること。
重要でも緊急でもない(4)領域は無視でき、重要で緊急な(1)領域はやるしかないので。個人のタイムマネジメントでは、この観点は役立ちます。

ただ、業務の上での問題は「重要性」の判断(誰が判断するか、とか)で、また「緊急性」を無視できるポジション(役職等)と才能も必要かと。

リスク・ポジション・マップ

<マトリクス・シリーズ>
前回はちょっと小物のSECIモデルでしたが、今回はリスク・ポジション・マップ。

リスク・ポジション・マップは、リスク対応の定石を発生頻度と影響度の観点から簡易的に表現したもの。リスク・マネジメント界隈では、基本的なモデルです。単にリスク・マップ、リスク・チャート等とも呼びますね。

縦軸:影響度
横軸:発生頻度
の2×2=4マスのマトリクスです。

リスク・ポジション・マップ
発生頻度
影響度リスク転嫁リスク回避
リスク保有リスク低減
 






オリジナルはPPMと同様に、マトリクスというより、正確には散布図。一般的には、縦軸が損失金額、横軸が発生確率になります。
また、これもPPMと同様に、3×3=9マス等に増やして、詳細化するパターンもあります。

リスク対応の定石は、
発生頻度が多く影響度の大きい右上は、リスク回避。
発生頻度が多いが影響度の小さい右下は、リスク低減。
発生頻度が低いが影響度の大きい左上は、リスク転嫁(移転)。(←ここが一番問題)
発生頻度が低く影響度の小さい左下は、リスク保有(受容)。

右上のリスク回避は、要するに「リスクを生じる原因自体の排除」、左下のリスク保有は「リスクを無視」なので、リスク・コントロールの対象となるのは、主に、右下(リスク低減)と左上(リスク転嫁)の部分になります。

リスク低減
は、事務ミス、製造不良や労災の撲滅みたいな話で、もちろん大切ですが、定式化等で基本的に対応可能。コスト-効果を勘案し、どこまでやるかというところ。

問題は、左上のリスク転嫁の部分で、ここはリーマン・ショックや大震災とか、ちょっと昔に流行った「ブラックスワン」を含む世界。保険等のリスク・ファイナンスがひとつの対策ですが、コスト-効果的に出来る対応には限界があり、また将来は不確実で移転できるリスクは限られます。ただ、そこが面白いところでもあり。





SECIモデル

<マトリクス・シリーズ>
昨日のSWOTに続きましては、SECIモデル。残念ながら、PPMやSWOTに比べると小物感は否めませんが…

SECIモデル(セキモデル)は、野中郁次郎氏の提唱したナレッジ・マネジメントに関する概念マトリクス。

SECIモデル
暗黙知
形式知
暗黙知
共同化

表出化

内面化

連結化
形式知
 









軸?がL字型で、
上部・縦左側:暗黙知
下部・縦右側:形式知
の2×2=4マスのマトリクスです。ちょっと変わってますね。
(上表はL字型のマスが作成できないために「暗黙知」、「形式知」を2分割してます。すいません。)

共同化(Socialization)は、暗黙知×暗黙知。
表出化(Externalization)は、暗黙知×形式知。
内面化(Internalization)は、形式知×暗黙知。
連結化(Combination)は、形式知×形式知。

確か、野中氏・竹内氏の「知識創造企業」は購入して読んでいるのですが、特に記憶に残るものはありません。
このSECIモデルも、言葉遊びとしてはとても面白いと思うのですが、具体的事案に当てはめると「で…どうするの?」という感じ。暗黙知、形式知という言葉も、一時けっこう流行ったものの、今ではほぼ死語になりました。考えてみると、よく判らない言葉なんですよね。

あ、野中氏らの「失敗の本質」は、とても良い本なので、未読の方はぜひ読んでみることをお薦めします。なお、似た書名の「戦略の本質」とお間違えないように。

<追記>
このエントリ作成直後、ある媒体のビジネス書お薦めリストのベスト10に、野中氏の某新刊(Amazonリンクはしない)が入っていて、吹いたことは内緒…



SWOT

<マトリクス・シリーズ>
昨日のPPMに続きまして、これも有名どころのSWOTです。

SWOTは、企業経営を内部環境(経営資源)の強み(Strength)と弱み(Weakness)、外部環境の機会(Opportunity)と脅威(Threat)の4つに区分して分析する手法です。4つの単語の頭文字が名称に。

縦軸:内部環境の強みと弱み
横軸:外部環境の機会と脅威
の2×2=4マスのマトリクスです。
(縦軸と横軸はどちらでも…)

SWOT
外部環境
機会(O)脅威(T)
内部環境強み(S)
弱み(W)
 








まず、4つ項目をリストアップします。

強み(Strength)とは、企業の経営の優れた部分。
弱み(Weakness)とは、企業の経営の劣った部分。
機会(Opportunity)とは、自社の経営にチャンスとなる要因。
脅威(Threat)とは、自社の経営に逆風となる要因。

ポイントは、内部要因は相対的に、外部要因は将来を見越して(リスクも含め)、それぞれリストアップし、更に4つのリストを相互に組み合わせて検討することでしょうか。それが、マトリクスの各セルになります。

内部環境と外部環境の両方を意識して経営を分析したもの。孫子の「敵を知り己を知れば~」という奴です。ツールというか、表現形としての性格が強いかもしれません。
研修などでひと頃はよく使われました。あまりに初歩的なものとしてバカにする方もいますが、それは使い方次第というか、使う方の能力次第なのかと。

PPM

<マトリクス・シリーズ>
前回のアンゾフのマトリクスに続きまして、有名どころ。
ボストン・コンサルティング・グループ(BCG)が1970年代に提唱したPPM(プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント、Product Portfolio Management)です。

PPMは、
縦軸:市場成長率
横軸:相対的シェア
からなる 2×2=4マス のマトリクスです。

オリジナルは、マトリクスというより、正確には散布図で、売上の大きさもバブルで示し、いわば3軸だったかと思います。(記憶)

PPM


市場成長率


花形 ☆  問題児 ?    
金の成る木 $負け犬 🐕

相対的シェア












製品ライフサイクル(Product Life Cycle)が下地となったメンタルモデルですが、時々、逆にPPMからライフサイクルを眺めるような先祖返りした議論をしようとする方がいますので要注意(笑)←実話です。

複数ある製品を市場成長率、相対的シェアでポジショニングし(+売上高も含めて)一覧できる仕組み。製品別に事業からの資金流入や今後の投資など、主にキャッシュフローの観点から分析している財務的要素の強いのツールです。

花形(Star)は、市場成長率が高く相対的シェアも高い製品。
金の成る木(Cash Cow)は、市場成長率が低く相対的シェアが高い製品。
問題児(Problem Child)は、市場成長率が高く相対的シェアが低い製品。
負け犬(Dog)は、市場成長率が低く相対的シェアも低い製品。

一般的には、ビジネスからキャッシュが流入するのは金の成る木と花形ですが、花形は市場成長に対応すべく追加の投資が必要で、キャッシュの流出もある。
問題児と負け犬はキャッシュが流出しており、問題児は新たな投資を含む抜本的テコ入れが必要。負け犬は何で撤退しないの?という製品になります。

コンサルらしいツールと言えますが、それゆえか批判する方も多数…

アンゾフのマトリクス

<マトリクス・シリーズ>
このところ、経営ツールの棚卸などをしておりました。
思いつきで、外見的な共通性から、マトリクス・タイプのメンタルモデル(いわゆるフレームワークという奴)を集めてみました。思ったほど、数がありませんでしたが…。

第1弾は、イゴール・アンゾフが「経営戦略論(1965)」で提唱した「アンゾフのマトリクス」。

アンゾフのマトリクスは、
-縦軸:市場の既存/新規
-横軸:製品の既存/新規
からなる 2×2=4マス のマトリクスです。成長マトリクス等とも呼ばれますね。

アンゾフのマトリクス
製品
既存新規

市場
新規市場開拓多角化
既存市場浸透製品開発
 







オリジナルは、確か、左下のマス(第3象限)が、既存/既存でした(記憶)。表の左下角を0基点とするグラフのイメージでしょうか。

企業戦略における事業ドメインの定義について、市場と製品という2つの観点からアプローチしたもの、と理解しています。市場と製品の新旧の組合せから4つの戦略を導き出しています。

市場浸透は、既存市場に対して既存製品で浸透する。既往の戦略ポジションでありリスクは小さいですが、競争に打ち勝つ何かが必要になります。

市場開拓は、新規市場に対して既存製品で開拓する。マーケティングに重点を置いた戦略です。

製品勝発は、既存市場に対して新規製品を投入する。製品開発力に重点を置いた戦略です。

多角化は、新規市場に対して新規製品を投入する。マーケティングと製品開発の両方が必要になる戦略。当然ながら、一番リスクの大きな戦略です。

代替される職業、されない職業

野村総合研究所が、日本の職業について人工知能(AI)やロボット等で代替される可能性を研究し結果を公表しています。
以前に話題となりエントリをあげた英オックスフォード大マイケル・A・オズボーン准教授たちの研究の、日本版のようですね。

■日本の労働人口の49%が人工知能やロボット等で代替可能に(2015.12.2)
https://www.nri.com/jp/news/2015/151202_1.aspx


601の職業を分析したそうです。

-日本の労働人口の約49%が、技術的には人工知能等で代替可能

-抽象的な概念を整理・創出するための知識が要求される職業、他者との協調や、他者の理解、説得、ネゴシエーション、サービス志向性が求められる職業は、人工知能等での代替は難しい

-必ずしも特別の知識・スキルが求められない職業に加え、データの分析や秩序的・体系的操作が求められる職業については、人工知能等で代替できる可能性が高い

(上記より引用)

という見解。

「人工知能やロボット等による代替可能性が高い100種の職業」と「人工知能やロボット等による代替可能性が低い100種の職業」もリストアップされています。

これを見ると、「代替可能性が高い」方の職業は、あまり違和感ありません。「事務員」、「XX工」、「XX員」、「運転者」、「オペレーター」など。

一方、「代替可能性が低い」方の職業は、非常に強い違和感がありますね。「経営コンサルタント」が入っているのはよいとして(←ポジショントーク)、なんで「教員」がこちらなのでしょう。教員だけでなく、そもそも学校や大学の存在価値自体が強く問われている現状を反映していません。必要なのかと。

「XX医」等の医療系や福祉・介護系の職種が入っているのも、まったく納得できないですね。残念なことですが、医師の多くが不勉強で技術力不足かつ不衛生なのは周知の事実だと思いますが。福祉・介護も人間が関わるから双方に問題が生じる訳で。こういうのこそ、さっさと人工知能やロボットで代替して欲しいと、心から思います。システム化により多くの人の命や心身が救われる。(以前のエントリを見返したところ、同じようなコメントを書いてました…)

チャラい系の「カタカナ職業」が多く入ってるのも、どうなんでしょう。大した人数のいない泡沫職業でしょうが、どうも、人間の感性や他者との協調うんぬんを、極度に過大評価しているように思います。まあ、多くの職業自体がなくなっていくようにも思うので、代替する価値もないということかもしれませんが。

難しいことを簡単に説明することは可能か?

かつて、同僚や後輩に向かって「コンサルティングは、難しいことを簡単に、簡単なことを難しく話すという、実に簡単なお仕事。」と、よく放言しておりました(汗

「優秀な人は難しいことを、簡単に説明できる。」などと言う方もおります。私見では、これは半分正しく、半分は嘘かと思います。

難しいことの本質をよく理解した上で、可能な限り不正確にならないようにしながら、簡単に説明にできる、という説明者は確かに優秀なのでしょう。ただ、簡単にすると、情報量は間違いなく少なくなり、不正確になることは避けられない。

説明者と被説明者(情報の受け手)の能力のギャップが大きければ、受け手が判るように簡単化する程度(=削ぎ落とす情報量)も大きくなります。それで、本当に「説明」したことになるのか、というのが問題な訳です。

少し悪い言い方をすると、「説明した」というより、「言い包めた」とか「煙に巻いた」というのが、より真実に近い場合も…。また、受け手もそれを望んでいたりして(闇

ASBJが「概念フレームワークにおける認識規準」を公表

もう、ずいぶん前ですが、ASBJがIFRSの概念フレームワークにおける認識に関する蓋然性規準について、ドキュメントを公表しています。

■ASBJショート・ペーパー・シリーズ第2号「概念フレームワークにおける認識規準」の公表(2015.11.15)
https://www.asb.or.jp/asb/asb_j/iasb/discussion/comments20151112.shtml


概念フレームワークにおける蓋然性規準について、ASBJは権利又は義務が何から生じるかにより要否を決めるべきと主張しているようです。具体的には、「取引」から生じる場合は不要で、「その他の事象」から生じる認識については堅牢な蓋然性規準が必要と。

このペーパーは、2015年12月の会計基準アドバイザリー・フォーラム(ASAF)での討議で使用する予定だそうです。

ショート・ペーパー・シリーズというドキュメントの括りがあるのは、意識していませんでした。ちなみに、第1号は「「OCI は不要か?」(2014.5.23)です。

この文脈では、「基準」ではなく「規準」なのも面白いですね。
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