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リストに関するまとめ

<リスト・シリーズ>
リストについて、5本のエントリを連投しましたので、一応まとめておきます。

リストは、至極単純で簡単なツールですが、上手く使うとビジネスや人生において非常に力を発揮すると思います。

Not to doリスト(2015.11.22)
http://mf2007.blog108.fc2.com/blog-entry-2454.html

Wishリストと各リストの関係(2015.11.23)
http://mf2007.blog108.fc2.com/blog-entry-2455.html

リスト作成のコツ(1)発散と収束のフェーズ分け(2015.11.27)
http://mf2007.blog108.fc2.com/blog-entry-2459.html

リスト作成のコツ(2)発散フェーズ(2015.11.28)
http://mf2007.blog108.fc2.com/blog-entry-2460.html

リスト作成のコツ(3)収束のフェーズ、利用、運用(2015.11.29)
http://mf2007.blog108.fc2.com/blog-entry-2461.html

なお、まとめに合わせて、エントリの一部内容を修正しました。

広義のリストに関しては、以下の書籍がお薦めです。この2冊、管理人は、どちらも名著棚に収納しております。

■リスト化仕事術
(「リスト化仕事術」は、同著者の単行本「リストのチカラ」の文庫版です。)


アナタはなぜチェックリストを使わないのか
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リスト作成のコツ(3)収束フェーズ、利用、運用

リスト作成について、発散フェーズに続き、収束のフェーズ以降のコツを。

1. デジタル化

2. クリーンアップと完成

3. リストの利用

4. バージョンアップ


1. デジタル化
発散フェーズで手書きリストアップした場合は、デジタル化します。アイディア・プロセッサーのような機能のツールが便利ですが、箇条書きができれば何でもよいです。
この段階で、音声入力をするのもお薦め。(次のステップでもよいのですが)読み上げて自分で聞いてみると、より五感を使うことになり、いろいろ新たに考えることも。

2. クリーンアップと完成
ダブりの解消、不要な項目の削除等をしつつ、他方で修飾語などを使いイメージを強化します。順序も並べ替え、必要なら一部を詳細化/統合化しましょう。アイディア・プロセッサーはこのあたりの機能が便利です。
更に、新たに沸いたアイディアを項目として追加したりして、リストを完成させます。Wishリストのような性格のリストは、真の意味ではいつまでも完成しないので、自分で期限等を区切って締切を決め、とにかく一度完成させることが大切です。これ、達成感を得るためにも、けっこう重要。

3. リストの利用
作成したリストを具体的に利用してみます。(そのために作ったのですからね)Wishリストの場合ならば、リストの上位にある項目から、実際に手をつけてみます。
例えば「XXXに旅行してXXXする」のであれば、具体的に行程をプランニングし、予算を見積り、そのためにお小遣いを貯め始めるとか。

4. バージョンアップ
リストの運用段階です。一度作成したリストは、1版(ver.1)等として、必要に応じてそれを手直し、アップデートします。
マイナー・バージョンアップならver1.1等の表記とし、元ファイルは残して必ず新たに別ファイルにすること。大きな修正なら、ver2.0とか。まあ、表記はお好みですが。

リスト作成のコツ(2)発散フェーズ

リスト作成について、前回はロングリストの場合は発散と収束のフェーズに分けることをご提案しました。

まずは、発散フェーズのコツです。

1. 漏れなく

2. 100個出す

3. 名詞+動詞で

4. アナログでも、デジタルでも


1. 漏れなく
外資系コンサル界隈で使われるというMECE(ミッシー)という言葉があります。Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive.の略で意訳すると「漏れなく、ダブりなく」。発散フェーズでは「漏れなく」が大事で、「ダブりなく」は無視すること。ここがコツで、ダブり(重複)を恐れないようにします。

2. 100個出す
「100個」は比喩ですが、アイディア出しに際しておこなうブレイン・ストーミング等でもよく言われるように、発散フェーズではとにかく数をたくさん出すことが大切です。Wishリストなら、まずは100個くらいを目標にするとよいかと。数十個程度だと、いつも考えているような常識的なことが多く並ぶと思いますが、ムリにでも増やしていくと意外なものが現れることも。それは、新たな自分の発見かも!(ジョハリの窓の「暗い窓」のような)
Not to doリストの100個は、かなりキツいかもしれませんが…。

3. 名詞+動詞で
項目は、基本的に名詞と動詞の組み合わせで簡略に記します。「XXX(名詞)をYYYする(動詞)」の形。もちろん、必要に応じて形容詞や副詞で修飾などしてもよいですが、そういうのは後の収束のフェーズでも出来ますから。簡潔に。

4. アナログでも、デジタルでも
発散フェーズでは、ノート、メモ帳等へ手書きのアナログ形式でも、PCやスマホを使いデジタルでも、どちらでもよいです。思いついた内容を即、捕捉できる方法で。なお、自分でやってみたら、音声入力も意外に使えることが判りました。いろいろ、変えてやってみるのも良いですね。

リスト作成のコツ(1)発散と収束のフェーズ分け

(ちょっと間が空きましたが)
前回は、Wishリストと各リストの関係について書きましたが、このようなリスト作成におけるちょっとしたコツについて、整理してみようと思います。あくまで管理人の場合ですが、参考になればよいなぁと。

Wishリストのようなリストを作成する場合は、まず、各項目を列挙するリストアップ、いわゆる発散のフェーズと、リストした内容を評価し整理する、いわゆる収束のフェーズを分けるのが定石です。

毎朝、その日にやるべきことをリストアップする、数項目のTo-Doリストのようなもの(ショート・リスト)であれば、そんな区分は必要ありませんし、また、毎日そんな時間もないでしょうが、項目数の多いリスト(ロング・リスト)の場合です。

人間の頭脳は、自分で思っているほどには器用に動きません。特に、リストアップ作業と評価・整理作業は、アクセルとブレーキのような関係とも言えますので、同時にやろうとすると、なかなか上手くいきません。

これは、企画に関するアイディア出し等の作業でも同じです。

野口悠紀雄先生 特別講義「フィンテックについて」聴講

早稲田大学大学院ファイナンス研究科でおこなわれる野口悠紀雄先生の特別講義、「第40回 フィンテックについて」を、前々回に続き聴講してきました。

■早稲田大学 大学院ファイナンス研究科 >> フォーラム・シンポジウム >> 野口悠紀雄 特別講義
http://www.waseda.jp/wnfs/forum/forum1.html


近頃、日本経済新聞がなぜか煽っているフィンテック(FinTech)。
野口先生は、日本における(銀行以外の)フィンテックのビジネスについて、「No Hope」というご見解でした。原因は規制(=銀行)にあると。

-フィンテックの主要3分野:送金や決済、ソーシャルレンディング、投資アドバイス
-フィンテックは技術的には別に凄いものではないがビジネスとして成長。
-米国フィンテック企業の時価総額(円換算):PayPal6兆円(≒みずほFG)、レンディングクラブ1兆円(≒横浜銀)
-仮想通貨は通常の議論ではフィンテックに含まれないが非常に重要な金融技術革新。
-日本は規制が阻害要因。形式的な自由化はおこなわれても実態は異なる。
-日本では規制=銀行中心主義が強すぎ、米国のようなフィンテック企業のブレークはおそらく困難。

Q&Aコーナーが面白かったです。
銀行員又はそう思われる方が複数参加されていましたが、特に仮想通貨についてネガティブな感情をあらわにしてましたね。

「ビットコインを世界の各国で規制できないか?(規制すべきだ)」とか、「仮想通貨はマネロンや脱税の温床になりかねない」という感じで、かなり脱力する。
野口先生の答えは「規制できるならやって下さい。世界中のWebを全部止めたら出来ますね。」、「日銀券(現金)も同様にマネロンや脱税の温床です。使うのやめたらどうですか?」等というもの(笑)

領収書のコピー?

昨日、聴講した不正対策の講演のQ&Aコーナーで、「領収書が原本でなければならない根拠を教えてほしい」と質問した人がいて、いろいろな意味でびっくり。

どうも質問者の会社では、領収書の原本ではなくコピーを提出してくる人がいてそれを容認しているようなのです。印鑑が押してない単なるプリントアウトだとか、レシートだとか、スキャンじゃダメかとか、そういうのではないのです。コピー。

まず、原本ではないコピーに証拠力はまったく無いでしょう。そして、根拠は法人税法の帳簿書類の保存義務ではいけないのでしょうか。
更に、なぜ原本が無くコピーだけが存在するのか、また、そもそも領収書をコピーするという行為自体も不思議。不正をおこなうため以外の理由が思いつかない…とか、いろいろモヤモヤする質問でした。

講演会「企業の不正対策の制度設計と不正対応活動のポイント」備忘録

日本証券アナリスト協会の講演会「企業の不正対策の制度設計と不正対応活動のポイント」を聴講しました。講師は、公認会計士・公認内部監査人でボルボ監査役でもある藤井範彰氏。

金融機関等の一部業態を除き、不正対策の制度や活動に力を割いている企業はほとんどないでしょう。(金融機関はオペレーショナルリスクの一部として対応)

キーワードやポイント等をメモとして少々。

-ポテトチップ不正理論、低く垂れたフルーツの不正理論
-経営者の姿勢(Tone at the Top)とは、組織のリーダーにより醸し出される職場の倫理的(もしくは非倫理的)気風。
-Blame culture
-ガバナンス構造:日本型(監査役設置型)は実効性に問題。
-コントロール:ない、運用されない、無効化(override)、迂回
-不正対策:予防(Prevention)、発見・摘発(Detection)、抑制(Deterrence)
-不正リスク対応:不正リスク評価、不正監査、不正調査
-不正対策制度(ハード)整備と不正対策活動(ソフト)の両面が大切。
-不正リスク評価のステップ:要因特定→潜在的不正スキームを特定、優先順位付け→既存コントロールと潜在的不正スキームを関連付けしギャップを特定→記録・報告
-不正のレッドフラグ
-不正(fraud)は詐欺、隠匿または背任の性格を有する不法行為のすべて(IIA)。資産の不正流用、財務諸表不正、汚職(ACFE)。
-似て非なる不正監査と不正調査。
-内部監査には限界。通報制度が有効。

Wishリストと各リストの関係

昨日のエントリでは、Not to doリスト、やらないこと&やりたくないことリストについて書きましたが、Wishリストというのもあります。Want to doリストとか、Bucket Listとも呼ぶようですね。
(「Wishリスト」だと、Amazon等の「欲しいものリスト」と混同する、ということかもしれません。)

これは、やりたいことのリスト。自分が将来にやりたいな、と考えたものごとを列挙したリストです。これも、有用なリストです。実際に書いてみると、なかなかリストアップできなかったりして…。逆に、日常では意識していなかった物事が、フッと浮かぶこともあり。

なお、昨日のエントリでNot to doリストを、To-Doリストの「対義語のひとつ」と、ややフニャっとした表現で書いたのですが、両者は必ずしも対峙していないと思うのです。

必要性と意欲を軸に、図解(マトリクス)にしてみました。
(いつも、こんなのを描いて、あーでもない、こーでもない、と独り言を言ながら、いろいろ考えてます。ややこしい人間です。)
To-Doリスト等の位置付け 151123
To-Doリストは、必要性を基軸にした概念です。マトリクスの必要性「あり」のエリア(左側)。それに対して、Not to doリストは、自分の意欲がポイントで、意欲「なし」のエリア(下側)になる。それと対極に位置するのがWishリスト(上側)という関係。なので、私見では、Not to doリストとWishリストが正反し直接的な対義語となり、それらとTo-Doリストは少し捻じれた関係にある、のかと。

これらのリスト同士を照らし合わせてみるのも、面白い思考実験になります。
例えば、左下のエリア、必要性「あり」&意欲「なし」に該当する項目があるとすると、おそらく何か問題を抱えているのではないかと推測されます。やるべきことだが、やりたくないものごとを、何かを変えて対処する案もあるという訳です。必要性自体を無くしてやらなくてもよくするか、やりたくなるように仕掛けをするか…など。

Not to doリスト

To-Doリストというのがありますね。(当面)やるべきことをリストアップした作業の一覧表。タスクリスト。時間管理や仕事術、手帳関係の本などで、始めの方に必ず出てくる基本用語です。チャールズ・シュワブ氏とアイビー・リー氏の逸話は有名ですね。

Not to doリストというのもあります。To-Doリストの対義語(?)のひとつですが、こちらは、やらないこと&やりたくないことのリスト。
このようなリストを作成することには功罪があります(世のほとんどの物事には功罪あり)が、良い点のひとつは、リストを作る際に、自分の身の回りについて棚卸をすることになり、現在~将来の行動について自然に考える時間を持てることです。どうしても、ふだんは日常に流されますからね。管理人は、いつも流されてます(汗

その結果、管理人のNot to doリストには、

-合理的、論理的ではない発言や行動をする

-受取る価値にそぐわない労働を提供する

-人出の多い日時に外出する

といった項目が並んでおります。

(連休中に行楽に行かれた皆さま、誠にご苦労様であります)

経済効果に潜む欺瞞

大仰なタイトルにしておりますが、まあ、世間で言われる「経済効果」って、実はけっこういい加減じゃねぇ?!ということでございます。

先般、やっと北陸新幹線というのに乗ってまいりました。長野までは出張で何度か行っておりましたので、長野駅から乗車し金沢駅まで。平日昼間であったことを割り引いても、あまりにもガラガラでした。経済効果をX百億円とか言ってましたがね、まさかね。

シンクタンクの研究員などか、こういう分析をよくします。大昔、親しい友人が、近くでXX新幹線(北陸新幹線ではなく)の経済効果分析とかやっていたのを横目でみて、よく「BB(←そいつの名前)の大魔術!」等とバカにして、嫌がられておりました。(BBくん、ゴメン)

経済効果について、例えば、以下の3つくらいの問題点が浮かびます。

1. ベースとなる数値の恣意的選択

2. 乗算による効果の水膨れ

3. プラス面のみに偏向


簡単に解説します。
1. ベースとなる数値の選択
計算のベースとなる数値、例えば乗客数を恣意的に選択するようなことです。ある年はXXだから異常値なので外してXX年を使う(方が論証に都合が良いので)とか。これ、けっこうやられているかと。

2. 乗算による効果の水膨れ
経済効果は概ね金額ベースで算出します。その過程では乗算(かけ算)が多く使われますので、係数を1以上にして複数の係数を微妙に変えれば、あら不思議、ちゃんと論証に都合のよい(大きな)数字が出て来ます。これは万能。

3. プラス面のみに偏向
これはあまり指摘されないことかと思いますが、経済効果という場合にプラス面のみ強調され、あまりマイナス面を考慮しないようです。まあ、多くの場合、推進派が経済効果を算出するので、そうなっちゃうのは判らないでもないですが。
先日、TLで北陸新幹線で「あんなにガラガラで大丈夫か?」「いや、経済効果は北陸と首都圏でXXX億円らしいから」みたいな会話を見てしまい…。普通に考えれば、絶対的な支出規模が大きく変わらない限り、どこかが増えれば、別のどこかがマイナスになるはず。単なるシフトなら差し引きゼロ。例えば、金沢の観光収入が増えれば、京都が減る、とかいうこと。それなのに、北陸と首都圏の増加分同士を足してはどう考えてもダメだろうと。

経済効果うんぬんの話が出た場合には、あまりその数字を精査しても無駄でしょう。せいぜいその桁数が合っていそうか、大きく間違っていそうか、くらいが適当だと思います。
そのレベルのものです。

まあ、自分も昔はXXエリアの観光客数推計とか、ある食材の生産推計とかもやっていたので、あまり他人のことも言えませんが…。
(上記のような問題点をできる限り無くすようにしていました)

Google ドライブのリンク機能

相変わらず、Google ドライブが不調であります。

Google スライドは復旧し図解は描画可能となり、Google ドキュメントも大丈夫ですが、Google スプレッドシートはオンラインではフリーズしたまま…。

仕方ないので、LANを切ってオフラインモードで立ち上げたところ、何とか作業できましたとさ。なんでこんな迂遠なことをしているのかと、我ながらバカバカしくなる。普通にExcelを使えばよいんでしょうね。しくしく。

ただ、本件への対応のためにGoogle ドライブをいろいろ触っておりましたら、今更、という機能にいくつか気が付きました。そのひとつが、ファイルへのリンク機能。

たまたま、Evernoteでコンサル技法を整理し始め、ノート同士のリンク機能をとても便利だなぁ、と使っておりました。ただ、無料のベーシック版のため60MB/月のアップロード制限がネックに。資料のファイルを放り込み始めると、すぐにオーバーしてしまう容量。
ならば、容量の大きいPDFの資料等はGoogle ドライブに置いてリンクを貼ればよい、と思いついたのです!エラソーに書いてますが、きっと、すでに多くの方々がすでに実行されている方法ですね。

Google ドライブのマイドライブで、ファイルを選択すると、上部メニューバーの右方にリンクのアイコンが現れます。カーソルを被せると「リンクを取得」のコメントが。これをクリックして現れたリンクをコピーして、Evernoteのノートに貼るだけ。
これで、2つのアプリ間が連携、EvernoteからのキックでGoogle ドライブのファイルを起動できます。Google ドキュメント等だけでなく、自分でアップしたPDFやOffice文書のファイルなども、Google ドライブの容量上限まで、特に気にすることなくアップロードするだけ。

Evernote内での完結性は、プレミアム版を躊躇なく使えるほど稼げるようになった場合に考えることにします。

東芝 のれん減損損失の不正開示

東芝が、米国ウエスチングハウス社(WHC)の原発事業に絡む減損損失を開示しなかったという件です。

■当社子会社のウェスチングハウス社に係るのれんの減損について(2015.11.17、PDF)
http://www.toshiba.co.jp/about/ir/jp/news/20151117_1.pdf


内部告発で金額が漏れたようで、マスコミが報道。2015.11.13に一度リリースを出し(2013年度分について)否定しましたが、それの補足で、実は2012年度には不正開示をやってましたというもの。東証から指摘されシブシブ公表。

東芝は2017年3月期からIFRSへの移行を表明していますが、現在はまだ米国基準ですね。
米国基準はまったくうといのですが、手続はおおむね日本基準と同じ(というか日本基準がマネした?)で、東芝の開示によると、

1. 減損テストは、事業ベースの帳簿価格と公正価値をまず比較。事業の帳簿価格 > 事業の公正価値の場合は、次に進む。

2. のれんの公正価値を測定。のれんの帳簿価格と公正価値を比較し、差分を減損と認識。

という流れかと。

ポイントは事業レベルでまず簿価と公正価値(時価)を比較し、次に資産(のれん)レベルで簿価と公正価値(時価)を比較し差額を出す、2段階アプローチであること。
なので、資産の帳簿価額と公正価値の差分、具体的にはWHC買収に際して計上したのれんの簿価と公正価値の差額が減損損失になります。

減損損失 = のれんの簿価 - のれんの公正価値


これが、単体決算で2012年度約762億円と2013年度約394億円発生(認識)しており、かつ「2012年度は適時開示基準に該当」していたのに、連結では発生しなかったのをよいことに、あえて開示しなかった(故意)、ということでしょうか。2013年度は、適時開示基準(金額の重要性?)には該当しなかった、という理解でOK?

なんか、判りにくいですねぇ。まともに説明する気がない、悪い開示例の見本です。
しかも、ミスなどの軽微な過失ではなく明らかに故意にやっており、また11/13にも一度事実を隠蔽し、嘘をついている。「不適切」ではなく「不正」。非常に悪質です。

なお、いつも勉強されて頂いている山口利昭先生のブログで、さっそく本件を取り上げておられましたので、参考までにリンクを。
[参考]
■適時開示義務違反は東芝だけの問題ではない(2015.11.18)
http://yamaguchi-law-office.way-nifty.com/weblog/2015/11/post-1acd.html


Google ドライブ オフラインモード

Google ドライブの不調が続くので、オフラインモードを導入へ。これは、ネットに繋がっていなくても、スプレッドシート等が利用できる機能です。

1. Google Driveの左サイドバーの下部にある「Windows版ドライブをダウンロード」から「同意してインストール」。

2. ファイルをダブルクリックして解凍。OSから警告が出るので許可し、インストール。

3. ショートカットをクリックすると、初期画面が起動。

4. Google ドライブの上部にあるメニューバーの右端「歯車」アイコン→「設定」。

5. 「オフライン」のチェックボックスをオンにして、「完了」。


と、朝から作業したのですが、スプレッドシートは相変わらず、フリーズ中。再起動しても変わらず。
しかも、なぜか「データ」メニューだけがアクティブなんですよね(笑)

まあ、PCにGoogle ドライブにあるファイルがすべてダウンロードされ、事実上バックアップできたので、それはそれでよしとしよう…。ブツブツ。

会計川柳 第7回 審査結果

引き続き、Google ドライブが不調です。昨日は、何事もなかっように復活していたのですが、本日はまた…。なので、軽い話題にて(←言い訳)。

XX川柳というと、第一生命さんのサラリーマン川柳が有名ですが、会計川柳なんてのもあったのですね。知りませんでした。

■第七回 会計川柳 審査結果発表
http://www.zeikenjc.co.jp/senryu/kaikei07.html


主催の税研情報センターさんは、「税務通信」、「経営財務」の税務研究会からスピンオフした会社のようです。税金川柳というのも、やっておられるのですね。

第7回の最優秀作品は、

「粉飾で 会社倒産 もうしわけ(もう仕訳)ない」
(上記より引用)


下の句が字余りですが、某東芝社の会計不正のことでしょうか。いや、まだあちらは倒産してませんでしたか。早く、キチンと処理して頂きたいものです。「日本のモノづくり~」みたいな文脈であれば、MRJなんかでどうこう騒ぐより、よほど国際的に影響が大きいと思いますが。

なお、(トンデモな水素水で話題沸騰中の)伊藤園さんのは、お~いお茶新俳句大賞でした。サラリーマン川柳と、混同してました…orz

マイナンバー 内閣府番号制度担当室長向井治紀氏インタビュー

マイナンバーに関するインタビュー記事のご紹介。

■【本音で訊く! マイナンバーの深層&真相&新相(4)】
番号制度の誤解と本質的な狙い(2015.11.16)
http://hanjohanjo.jp/article/2015/11/16/3414.html


内閣府大臣官房番号制度担当室長で内閣官房内閣審議官も兼務する向井治紀氏へのインタビュー。
少し長いですが、実際に制度設計をおこなった方が、平易な言葉でマイナンバーへの疑問等について回答しています。マイナンバーに対するよくある誤解が払拭でき、また行政側による公式見解の整理としても、一読の価値あり。

なお、NHKの受信料徴取のところだけは、ちょっと違うのではないか、と少し違和感ありました。

このサイト「HANJO HANJO」のマイナンバー特集というカテゴリーには、他にも参考になる記事があります。
[参考]
■HANJO HANJO >> マイナンバー
http://hanjohanjo.jp/special/recent/183/マイナンバー

仏テロ事件に伴う雑感

フランスのパリで発生したテロ事件に関連して、いろいろなコメントがあった中で、ちょっと違和感の強かった件に関する雑感を備忘録として。

1. 「日本のマスコミ、特にTVは仏テロ事件にまったく力を入れた報道をしない。」というコメントに対して。

なんか、何にでも文句をつけるタイプの方々が、言ってましたね。これ。赤い金髪とか。

TVの視聴者というマーケットを考えれば、別に驚くことでもありません。現在でも日本のTV局を主たる情報源としている人は、おおむねそういう方々のはず。フランスに行くことも生涯に何度あるか、という人が、いかに大事件であれ、遥か遠い欧州の西端で起きたことに大した興味があるはずないです。「パリは怖いねぇ」ぐらいのものでしょう(←偏見)。TV局にとって、バリューがありません。

あとテロの場合は、発生直後では強い取材規制下にもあり映像がほとんどないという、より現実的な理由もあるでしょう。TVは絵になるものがないと、まったく弱いのです。

2. 「仏政府は新聞社「シャルリー・エプド」へのテロ事件の後、テロ対策を強化してきた。それなのにテロが起きたから従来型のテロ対策は効果がない。」という趣旨のコメントに対して。

仏政府のテロ対策の評価は判りません。ただ、当たり前ですが、テロをすべて未然に防ぐことは不可能です。なので、この見解が言葉通りのものだとすると、非常に短絡的&非現実的だと思います。

テロは、実行側が時間と場所を自由に選択でき、圧倒的に有利なゲームです。なので、テロの発生は一定確率でほぼ不可避。特に、政府機関や軍など以外の、いわゆるソフトターゲットは、そもそも、ほとんど守りようがありません。例えば、別にテロ組織でなくても、ある程度の武力さえ入手できれば、容易に暴れられる訳でして。銃が容易に入手できる某国では、頻繁に乱射事件が起きますよね。

また、テロ発生が、単純に実行側の勝ち(ポイント)になるかどうかという別の問題もあり。今後の、仏政府や諸国の打ち手が大事になると思います。

ヤマト運輸の意見広告

ヤマト運輸さんの「いい競争で、いいサービスを。」という意見広告について。

■平成27年11月12日付新聞朝刊に「意見広告」を掲載しました
http://www.kuronekoyamato.co.jp/ad/20151112/index.html


管理人は、ヤマト運輸さんの郵便業務に関するこのような見解を強く支持するものです。
郵便という制度自体は曲がり角を迎えています。これから自動運転やシステム化の進行で、運輸業全体も更に変わるでしょう。今では日本郵便に特別な信頼もありませんし、規制に守られている以外に優位性もない組織だと思います。

あと、企業広報のタイミングとしても、とてもいいですね。日本郵便がマイナンバー通知の配達で誤配及び大規模な遅配を生じているところですから。

余談ですが、誤配は確率的にゼロにできませんし、いまの日本郵便の職員の資質ではある程度仕方ないと思いますが、遅配の方は今後、問題化する可能性があるかもしれません。

Google ドライブが不調

Google ドライブのGoogle スプレッドシート、Google スライドが不調で困っています。

ファイルは開くのですが、Google スプレッドシートは編集できず「接続を試みています。オフラインでの編集をおこなうには、再接続に成功したときにオフライン同期をオンにしてください。」とメッセージが出たまま、フリーズ。Google スライドは、一瞬は編集できますが、すぐ「接続しています…」となり、同じくフリーズ。

オフライン編集モードを適用して使用するしかないのでしょうか?

ネットをざっと見ても、特に障害の噂もないようなので、個別の問題なのでしょう。原因は判らないのですが、昨日「カスペルスキー 2016 マルチプラットフォーム セキュリティ」を更新したので、もしかしたらこいつのせいかも…と少し疑っています。
ブラウザ用の拡張機能をオフにしてみましたが、これは効果なし。あとはアプリ自体を切ってみるか?だけど、それはバカバカしいなあ。

セキュリティ・アプリ「カスペルスキー」更新

セキュリティ・アプリ「カスペルスキー(Kaspersky)」のライセンス更新期限が来ました。

1年ずつ更新してたのですが、前回は3年版にしたので、ずいぶんと久しぶり。と言っても、途中で新しいPCを入手したので、その際に製品版のダウンロード手続はしたのですが。

まずは、更新ライセンスを購入。
前回、カスペルスキーストアでわざわざID等を登録したはずですが、ストアの仕組みが変わったようで、そういう画面に行きませんね。ストアの代行会社も変わってるようですし。で、名前、住所、電話番号等をいちいち入力。とても面倒です。
製品の選択肢は期限が1~3年、台数は1台、5台、無制限(プレミアム)とありますが、「カスペルスキー 2016 マルチプラットフォーム セキュリティ 3年5台版 更新ライセンス」を購入。一応、予備PCなどあるしね。クレジットカード購入だと、メールでアクティベーションコードを受け取りに。

次に、ダウンロードページから最新版プログラムのダウンロード。「カスペルスキー 2016 マルチプラットフォーム セキュリティのWindows用をダウンロード。これは、本当はアップデートした際に更新しておくべきなのでしょう。
今の2014版では、従前の版のアンインストールが必要でしたが、不要になった模様。これは助かります。旧PCで非常に手こずりましたので。
ダブルクリックで起動、OSから警告が1度出て、規約に同意するだけの簡単インストールでした。

最後に、アクティベーションコードをセット。全20桁ですが5桁ずつ「-(ハイフォン)」で区切られており、5桁ずつ4回コピーするのが面倒です。なんで、こういうところ、わざわざ改悪するかな?

まあ、今回は全体としてはまったく順調だったので、よしとしましょう。お疲れ。

成功事例と失敗事例から学ぶ

過去の事例やケースからの学びについて。

業務プロセスや仕組みなどは、成功事例、ベストプラクティス等から、学べることが非常に多いです。トランスファー(Transfer)やベンチマーキング(Benchmarking)が有効に機能しやすい。

それに対して、戦略やマーケティングについては、成功事例だけでなく、失敗事例からも学ぶのが上策です。
「勝ちに不思議の勝ちあり、負けに不思議の負けなし」という奴でして。戦略の成功事例やケースと言われるものを学んでも、そのほとんどは、運やタイミング、経営環境又は経営者等の個別の超絶した能力、スキルなどに依存しています。「なるほど」とは思っても、実践が困難なケースが実は多いのです。「MBA戦略ケースブック」みたいな表題の本(←こんなのがあるかどうか知らないですが)を読んでも、自社の戦略の参考になるかと言うと…。

あと、戦略の基本は競争なので、すでに成功している企業と同じことをしては、そもそもダメな訳です。成功事例はもちろん分析しますが、失敗事例も研究し、その後追いをしないように努めながら、独自の戦略を練ると。

なお、成功事例や失敗事例を元にしながら、環境要因や特殊要因を排除し、概念化、抽象化された戦略定石というのもいろいろあり、これらからも学べますね。

業務プロセスに関するまとめ

<業務プロセスシリーズ>
プロセス、業務プロセス等や関連する経営ツールについて、7本のエントリを連投しましたので、一応まとめておきます。

業務プロセスは、ビジネスモデルの主要な構成要素です。一般的な企業では、その優劣が経営業績を左右するケースが多いです。

「プロセス」の意義
http://mf2007.blog108.fc2.com/blog-entry-2435.html

業務プロセスと階層:プロセス、アクティビティ、タスク
http://mf2007.blog108.fc2.com/blog-entry-2436.html

業務フロー
http://mf2007.blog108.fc2.com/blog-entry-2437.html

ビジネス・プロセス・リエンジニアリング(BPR)
http://mf2007.blog108.fc2.com/blog-entry-2438.html

ABC(活動基準原価計算)
http://mf2007.blog108.fc2.com/blog-entry-2439.html

工程分析
http://mf2007.blog108.fc2.com/blog-entry-2440.html

データフロー図
http://mf2007.blog108.fc2.com/blog-entry-2441.html

なお、まとめに合わせて、エントリの一部内容を修正しました。

データフロー図

<業務プロセスシリーズ>
業務プロセスに関する経営ツールの続き。

データフロー図とは、データの流れを図解したもの。業務をIT化したりシステムの改修、更改等の際に利用されます。
なお、IT技術者(以下「SE」と略称)の方々は、DFD(Data Flow Diagram、データフローダイアグラム)など、よりキチンとした手法に基づいて図解されると思います。それらについて解説しているサイトや書籍は多々ありますので、そちらを参考にされることをお薦めします。

管理人場合は、もっと業務寄り、ITでいう上流の更に上流、コンサルタントの立場なので、データの流れと業務プロセスが、ほぼ一緒になった図解が中心です。顧客のユーザー(業務担当)及びシステム部と、システム開発を受託するSEと自分の4者が議論出来て、合意するための図解です。

なので、なんちゃって(←死語)データフロー図ですかね。ただ、業務寄りだと、意外に横断的な図解方法の解説は無いものなんですよ。方法論の書籍を探したこともあるのですが、個別の業務別になってしまい、汎用的なものはあまり無い。
といって、正統なDFD等にすると顧客のユーザーが、まず付いてこれない(自分もですが)。あと、システム部とSEは自分たちの流儀と違う記法を嫌う、なんてね。問題はいろいろあります。

あくまで管理人のやり方ですが、それを前提にご紹介しますと、例えば以下のような図解。
データフロー図(例)
(以前に関与したある案件を超簡易化したもの)

ポイントは、主な業務プロセスを記し、それにデータが附帯する形式で記述すること。また、イン/アウトだけでなく基本的に時系列とすること。なのでデータについても記載のある業務フローチャート、つまり業務フローチャートの一種ですね。
例えば前述したDFDのルールには、いろいろ抵触しているのですが、目的や利用者が異なりますので、このようにしています。

いろいろなシステムを導入し、データ統合などをせずに長期間が運用していると、目的別データベース(DB)が不整合なまま乱立し、業務が余計に非効率になることもあります。データフロー図を使い、現状を整理、改善することをお考えになっては如何でしょうか。

工程分析

<業務プロセスシリーズ>

業務プロセスに関する経営ツールの続き。

工程分析(Process Study、Process Analysis)とは、主に製造業などで、生産部門の作業工程を分析する手法。生産管理は工程管理、品質管理、原価管理等に細分されますが、工程管理の基本的手法です。
ホワイトカラーの事務作業を対象とする事務分析も、これの派生ですね。

業務フローの一種ですが、視点が製品等にあるのが特徴でしょうか。例えば製品工程分析では、自分が原材料になりコンベアに乗って流れていくようなイメージの図解になります。

いろいろ流派はありますが、例えば最も簡単なのだと、

加工 : ○
運搬 : ○
停滞 : ▽
検査 : □

といった記号を使い、表記します。
工程分析(例)
(過去に関与したある工場の工程を超簡易化したもの)

製品に付加価値を付けるのは加工だけで、他の工程は基本的にムダです。検査は品質管理で重要な場合もありますが、工程管理ではムダとみなします。

工程分析は、生産現場では非常によく知られた手法です。管理人は技術者ではありませんが、生産管理からコンサル修行を始めたので、なじみ深いツールです。

簡単に使い始められますが、奥が深く非常に有用。おおまかにも作れますが、タスクや動作レベルに落し込むことも可能で、いくらでも複雑&巨大になります。昔、航空事故に関するTV番組で、体育館的なホールを使い、膨大な航空機生産の工程を分析しているのを見たことがあります。

それに比べると、事務分析の方はあまり知られていません。日本のホワイトカラーの生産性は世界的に見ても、また生産現場と比較しても、非常に低いと言われます。管理人の観察(&自省)でも、あまりにも非効率で、自分勝手な方法で事務をやっている人が多すぎるよう。
事務分析などの手法などを使い、少しは効率化したほうが、企業と従業員の双方にとってもよいことではないかと考えております。

ABC(活動基準原価計算)

<業務プロセスシリーズ>

業務プロセスに関する経営ツールの続き。

ABC(Activity Based Costing、アクティビティ・ペースト、コスティング、活動基準原価計算)とは、費用(コスト)を中くらいの業務の括りであるアクティビティ(活動)単位に一度集計し、その後に製品やサービス等に配分する原価計算の手法。
主に、(費用から製品等に直課するのが困難な)間接費の適正な配分に効果を発揮します。

費用からアクティビティに配分する基準をリソース・ドライバー、アクティビティから製品等のコスト・オブジェクトへの基準をコスト・ドライバー(又はアクティビティ・ドライバー)と呼びます。
ABCの原価配分イメージ

業務プロセス(アクティビティ)を噛ませて多段階にしたのがポイントで、反面、それが原因で判りにくくなり、また結局は「ドライバー次第」ということもあり…、死語になりつつあるのかなと。導入が大変なだけでなく、メンテナンスにも相応の手間がかかるというのも事実。

なので、ABCを導入し、常時利用するかどうかは別ですが、このような原価把握の方法を知ることは非常に重要です。
現在は中小企業でも、コスト構造の大きく異なる複数の事業や製品を持つことが多いので、戦略的意思決定の際にはABCの観点からも検討することをお薦めします。既往主力製品と新製品とか、販路のネットとリアルとか。特に、コスト構造自体が大きく変化している場合には、それまでの経験知とは大きく反したコストになっているケースが多々ありますので要注意です。

ビジネス・プロセス・リエンジニアリング(BPR)

<業務プロセスシリーズ>

ビジネス・プロセス・リエンジニアリング(BPR、Business Process Re-engineering)とは、業務プロセスを抜本的に見直して再設計(Re-engineering)すること。

死語になりつつあるとはいえ、業務プロセス絡みの用語としては、よく知られています。マイケル・ハマーとジェームズ・チャンピーの以下の本でブレーク。日経ビジネス人文庫になってますね。


BPRのポイントは、抜本的と再設計で、

1. 抜本的
カイゼン(改善)のような、少しずつ継続的に、というのではなく、一気に根底からひっくり返すようにやる、ということ。

2. 再設計
プロセスを変更、修正するのではなく、(ゼロから)新たに設計する。

この両者から、業務を質的・量的に徹底的に改革する。つまりビジネスの革命ということですね。非常に大変なイメージですが、実はカイゼンのような地道で持続的な活動の方がトヨタのような組織的下地がないと難しかったりするもの。
ビジネスのキモは戦略だけではなく、業務プロセスにもあり。Amazonがリアル店舗を作るそうですが、同社の強みのひとつは業務プロセスだと思うので、どんな結果になるのか興味があります。

なお、この当時にBPRの具体的手法として、ベンチマーキングというのがよく挙げられていました。これは、近時の流行りで言えば業務プロセスを「パクる」こと。倫理的問題から、一応「異業種から」移植するとはいってましたが、まあ古今東西、やることは余り変わらないということでしょうか。

業務フロー

<業務プロセスシリーズ>

業務フロー(Business flow)とは、業務の流れ。または、業務を細分化(プロセス、アクティビティ、タスク等)して、それらを繋いで流れを示した図解(Business Flowchart)のこと。
業務フロー例
上記は、コンサルティング・ビジネスの発案~受注のイメージを業務フロー化したものです。実際は、こんな単線に上手くいく訳では無く、いろいろ横道や障害、分岐等がありますが。

管理人は、企業やビジネス、店舗・工場などを、主にこのような業務フローの形でみたり、考えたりすることが多いです。現状分析の際はもちろん、新たな業務の企画・検討等においても、業務フローがその中心に存在し、仕事の主たるツールになります。成果物の一部となる場合も多いです。

以前に、大手IT企業のシステム開発標準を拝見したことがありますが、そこにも、当然のように業務フローの作成が組み込まれていました。キチンと実現はされているかは別ですが…。

業務プロセスと階層:プロセス、アクティビティ、タスク

<業務プロセスシリーズ>
引き続き、業務プロセス絡みの話を連投し、シリーズ化へ。

プロセスは、企業においては、全然「過程」などではなく、「手段」や「基盤」というべき概念です。

業務の括りのことを、業務プロセス(Business Process)又は単にプロセス(Process)と呼びます。これは、ビジネスの基本単位で、ビジネスモデルの主要な構成要素でもあります。大昔に流行った、BPR(←死語)はビジネス・プロセス・リエンジニアリング(Business Process Re-engineering)の略。

また、プロセスよりも小さな業務の括り、つまりプロセスを細分化したものをアクティビティ(Activity)と呼びます。少し前に流行り、やはり死語となりつつある原価管理ツールABC(Activity Based Costing、活動基準原価計算)のアクティビティです。日本語では「活動」と訳してますね。ABCは、中くらいの業務の括りであるアクティビティ単位に原価を集計し製品やサービスに配分する手法です。

更に小さな業務の括りをタスク(Task)と呼びます。タスク・マネジメント(Task Management)のタスクです。日本語では「課業」とも。

これらは、以下のような階層的な関係になります。
プロセス、アクティビティ、タスク

企業は通常何らかの業務をおこなっているので、企業はプロセス、アクティビティ、タスクの集合体とも言える訳です。

「プロセス」の意義

プロセスは直訳では「過程」となり、日常では「結果ではなくプロセスが大切なんだ!」などという台詞で使われたりします。ただ、経営において使われるプロセスは、このような一般的な意味とは少し異なります。

プロセス(Process)とは、何かのインプット(入力)をおこなうことで、別の何かをアウトプット(出力)しようとする仕組みのこと。
ビジネスにおいて、プロセスはとても大切な概念です。

直感的イメージは、以下のような簡単なもの。
プロセスのイメージ

ポイントは、
-人、機械、システム等がプロセスを担う。経営資源と呼ばれるものは、概ねプロセス又はインプットに相当。
-インプットは素材、原料等で、かならず必要。インプットの無いプロセスは、いわゆる永久機関?みたいなのだけ(=詐欺)。
-アウトプットが目的だが、上手く出ない(ゼロ)場合もある。更に、マイナスのアウトプット(損失等)になることも。

寿司職人の仕事の幅は狭いのか?

昨日のエントリで、仕事の幅と深さ等について書きましたが、TLで寿司職人の修行年月に関する議論(「飯炊き3年握り8年」うんぬん)を見まして、それらに関連する雑談を少々。

一時、多くの調理人と間近で仕事をしており、その際に聞いたところでは、寿司職人の「調理」技術は、和食としてはとても少ないのだとのこと。
調理技術を技法と素材の掛け合わで考えると、寿司では、あまり火を使わず、煮物、焼物、揚物などがほとんどない(ゼロではないでしょうが)、使用される食材も魚介中心で限定的なので、これは頷けます。つまり、「調理」としての仕事の幅は比較的狭いと仮定できます。

では、寿司職人の「仕事」の幅は狭いのでしょうか?管理人は必ずしもそうではない、と考えます。

普通のレストランや飲食店では、フロアは料飲部門の管轄です。調理人は、一般にウエイター等を経由して注文を受け、バックヤードで調理をします。料飲のスタッフが顧客への給仕を分業し、調理人は文字通り調理だけに専念できる体制で、仕事≒調理です。
しかし、お判りのように、寿司職人は、ちょっと違います。オープンキッチンのカウンターでお客から話しかけられ、直接注文を受けながら、客の目前で握ります(=調理)。コミュニケーションやパフォーマンスは必要と言うより不可欠であり、フロアのマネジメントも求められます。レストランの調理人にはない、仕事の幅が求められるのです。これは寿司屋だけでなく、カウンター形式のやきとり、居酒屋、鉄板焼などでも見られる形態で、調理と給仕の兼業ですね。

調理人と寿司職人の仕事

前エントリで、仕事の幅と深さやそれを使ったタイプについて「あくまでイメージ」と書いたのは、このように、仕事を「調理」とするのか、「寿司職人の仕事」と定義するかによって絵柄が変わってしまうことも一因でした。

仕事の幅と深さ 一型、1型、T型、π型

仕事(=業務)は、その幅と深さを掛け合わせた面積としてイメージ出来ます。
仕事の幅と深度

図解では、深さのことを深度と書きましたが同じ意味ですね。

仕事の幅を拡げるのが職務拡大(Job Enlargement)、深度を増すのが職務充実(Job Enrichment)です。
職務拡大と職務充実

このようなイメージを元に、仕事の幅と深さからいくつかのタイプを想定したのが、一型、1型、T型、π型などのタイプ分けです。

一型、1型、T型、π型

一型 :仕事の幅が広いがどれも浅い、いわゆるゼネラリスト。

1型 :仕事の幅は狭いが深度が深い専門家、職人。

T型 :広い仕事の幅を持ちながら、深度のある専門も有するゼネラルスペシャリスト。

π型 :T型の発展形で、広い仕事の幅を持ち、複数の深度のある専門を有するタイプ。

企業の人事的には、一般には、専門性のない一型や幅の狭い1型ではなく仕事の幅が広く専門性も有するT型が望ましいとされ、更に複数の専門を有するπ型を求める向きもあります。
あくまでイメージではあるものの、将来の仕事の方向性等を考える際に、このようなツールを使ってみるのも有効かもしれません。
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