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堕天使債

堕天使債(Fallen Angel Bond)とは、投資適格債(BBB以上)から投資不適格債(BB以下)へ発行体の格付が格下げされた債券のこと。つまり投資不適格債(ジャンク債、ハイイールド債)の一種になります。
堕天使(Fallen Angel、フォーリン・エンジェル)とは、悪魔に落ちた(堕天した)天使のことで、格付けされた債券の発行体企業をそれになぞらえたもの。

以下の記事は、堕天使債を集めた上場投資信託(ETF)に資金が流入していると報じています。
[参考]
■「堕天使債」に資金流入(2020.1.25)
https://www.nikkei.com/article/DGKKZO54815450U0A120C2EN2000/


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内部監査

昨年末の日本経済新聞で監査に関する記事が上・下2回に分けて掲載されました。
興味深かったのは、下で内部監査を取り上げていたところ。
■不祥事防止のとりで 監査制度の実効性に課題
揺れる監査(上)(2019.12.19)
https://www.nikkei.com/article/DGXMZO53526060Y9A211C1920M00/

■目立たぬ内部監査、海外では幹部の登竜門 リスクの芽を摘む
揺れる監査(下)(2019.12.20)
https://www.nikkei.com/article/DGXMZO53539390Z11C19A2920M00/
監査は大別して外部監査(監査人監査)、監査役監査等、内部監査と3つありますが、内部監査が注目されることは余りありません。
記事では、帝人、JT、キャノンの先進事例が取り上げられています。

内部監査部門の名称は、企業によって監査部、内部監査部、経営監査部、検査部等と様々ですが、基本的に業務監査であり業務レベルでの不正や不適切な業務が対象です。
経営レベルの問題に対して内部監査が機能するとは思いません。


QCDと優先順位

QCDとは、Quality(品質)、Cost(コスト)、Delivery(納期)の略語で、ビジネスで重視すべき主要な3要素のこと。

生産管理界隈でよく使われ、製造業に固有な概念というような記述もWeb上では見られますが、そんなことはなく、小売業やサービス業などを含め広くビジネス全般に当てはまります。
例えば、吉野家の「うまい、やすい、はやい」というキャッチフレーズ(今はこの順番のようです)は、モロにQCDに対応しているかと。
(まあ、アート等の界隈では、納期をまったく重視しないという困った慣行があるようにも思いますが。)

ただ、業種等によって、QCD3つの優先順位は、やや変わってくるかもしれません。
不良がほぼ許されない医薬品メーカーや6Σを求められるような製造業は、Q(品質)を重視せざるを得ませんし、対照的に安価な衣料品、100均商品等の製造・販売では当然ながらC(コスト)重視でしょう。

では、サービス業の一種であるコンサルティングはどうかというと、少なくとも受注以降のタイミングでは圧倒的にD(納期)を重視すべきだと考えています。スケジュール管理、日程管理ですね。
もちろんコンサルティングのQ(品質)は重要ですが、それは商談の段階までに充足すべき。つまり、コンサルを引き受けるまでに仕込みとしてやっておくべきで、受注してからはD(納期)に向けて計画通りコンサルを進めることが最重要になります。そして、コンサル業のコストは主に人件費、人的コストなので、作業計画を守ることができれば、基本的にC(コスト)も充足される、と。
なので、受注以降では

D ≒ C > Q


という感じでしょうか。


プロとアマを分けるもの 提供価値と対価の関係

Twitterのタイムラインに、プロとアマに関する議論が流れてきたので、私見を整理してみます。

顧客への提供価値と対価の関係で考えると

提供価値 = 対価

がプロ。

提供価値 > 対価(0)

がアマチュア、というイメージです。
(提供価値 < 対価 は詐欺)

つまり、提供価値又は対価のどちらか、又は両方を調整し、提供価値と対価をバランスさせるのがプロ。
必ずしも、プロとアマの提供価値に絶対的な違いがある、という訳でもない。

なお、提供価値を判断するのは顧客なので、対価で調整する(価格調整)のが簡単で、そうなり易いというのが現実でしょう。

「未来予測入門」(補足2)クロノロジー分析



「未来予測入門」記事に関連した追加記事の2つ目。
(元記事はこちら、追加記事ひとつ目はこちら

同じく9つの手法のひとつに挙げられているクロノロジー分析について。
クロノロジー(Chronology)とは、年表のこと。
クロノロジー分析という用語も、検索では十数件でしたので、とてもメジャーとは言えませんが、著者は、年表の重要性を主張し「クロノロジー(年表)こそが情報分析の王道」(p75)とまで言っています。

管理人も、年表はとても有用なツールと考えます。
コンサルティングのキックオフ又は始期に、主に顧客側メンバーに対してプロジェクト情報を共有する場合が多いのですが、テーマに関する過去のイベントや経緯と将来の予定を年表形式で提示することを常道としており、それは概ね好評でした。

「未来予測入門」(補足1)アウトサイド・イン思考



先日、アップした「未来予測入門」記事に関連して、2つほど追加記事を。
ひとつ目が、9つの手法のひとつに挙げられている「アウトサイド・イン思考(アウトサイドイン分析、アウトサイドイン思考)」についてです。

このアウトサイド・イン思考という用語、管理人は使ったことがありませんでした。Googleで検索してみても、各数百件程度しか引っ掛かりませんので、あまりメジャーな用語ではないのでは、と。

要は

外部→内部、マクロ→ミクロの順序で分析する

という内容で、それ自体にはまったく違和感はなく、というより、通常は無意識にそうやってるのですが。

例えば、経営分析において、外部環境(経済分析、業界分析、競合分析等)→内部環境(企業分析)の順序でおこなうようなことですね。

対イノベーション/対既存企業で区分する4つの戦略

日本経済新聞の「経済論壇から」の記事より。備忘録として。

■経済論壇から 統計不正の背景と影響(2019.3.30)
https://www.nikkei.com/article/DGKKZO43080450Z20C19A3MY5000/


大見出しは上記ですが、3つのテーマについて書かれています。そのうち2番目の「企業に成功する方法示す」のところ。

イノベーションに対する姿勢と既存企業に対する姿勢の2軸で4つの戦略に区分するとのこと。
(元記事は「ハーバード・ビジネス・レビュー 3月号」のジョシュア・ガンズ、エリン・L・スコット、スコット・スターンの3氏による論文とのこと。)

図解したのが以下です。(合っているかは不明)
既存企業に対する姿勢
パートナー競争
イノベーション
に対する姿勢
既存VCバリューチェーン戦略ディスラプション戦略
新VC創造プラットフォーム戦略IP戦略

管理会計の構造

昨日のエントリに続き、管理会計について。

管理会計は、KFS→KPI→管理会計というヒエラルキーの構造であると考えています。
概念的なKFS(Key Factor for Success、事業成功要因)をKPI(Key Performance Indicator、重要業績評価指標)という定量指標に落とし込み、それを算出する仕組みが管理会計ということです。
このように、管理会計は、財務会計(狭義の会計)とは意義がまったく異なります。

もっとも、財務会計によって十分に経営目標設定~経営状態把握等の経営管理が出来るのであれば、わざわざ別に管理会計の制度をつくる必要もありません。例えば、売上とコストでビジネスが容易に把握できるような中小企業や個人事業等であれば、財務会計≒管理会計です。
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「生涯一コンサルタント」として、ダウンシフトしながら、人生晩年を迷走中です。